C’est très étonnant car si vous tapez “international développement franchise échec” sur Google, vous trouverez, rien qu’en français plus de 400.000 textes, analyses, conseils et études sur ce qu’il faut faire et ne pas faire; et malgré cela, les erreurs les plus communes se répètent avec une régularité d’horloge ! En voici quelques-unes :
- Considérer que n’importe quel concept peut se développer à l’international ! Il y aurait beaucoup à dire sur le sujet car cette erreur a parfois même lieu dès le départ . . . sur le plan national. Dans tous les cas, le succès dans le pays d’origine n’est pas une garantie de réussite de l’autre côté des frontières.
- Aller à l’international sans bien savoir pourquoi ! Il faut définir une stratégie qui répondra à cette question. Et si vous peinez à y répondre, le moment n’est peut-être tout simplement pas encore venu de sauter le pas !
- Nommer responsable de l’international celui qui dans l’organisation parle le mieux anglais !
- Dites-moi mon petit Jean, vous parlez anglais, n’est-ce pas?
- Euh oui patron, enfin, j’ai passé15jours en Angleterre quand j’avais 14ans.
- C’est parfait, donc vous vous occuperez de l’international!
- Mais c’est à dire que . . . j’ai peur en avion!
- Ce n’est pas un problème, vous verrez avec le temps on y prend goût!
4. Sous-estimer ou ne pas prendre en compte les différences dans les lois et réglementations applicables dans le domaine de la franchise en particulier ou simplement du commerce en général.
Quelques exemples :
- En Turquie les loyers se payent en devises (attention aux dévaluations qui peuvent ruiner votre Master!)
- En Arabie Saoudite les restaurants ont 2entrées, l’une pour les hommes, l’autre pour les familles.
- En Algérie, le contrôle des changes en vigueur ne permet pas d’exporter les royalties. (ndlr : pas facilement en tout cas même s’il y a des moyens)
5. Sous-estimer la complexité de la chaîne d’approvisionnement et construire un modèle économique reposant presque en totalité sur l’importation. Si le choix de tout importer pour “la première commande” peut être le bon, il faut dès le départ prévoir le développement de fournisseurs locaux à plus ou moins brève échéance. C’est parfois extrêmement complexe ou simplement impossible, si le savoir-faire industriel n’existe pas dans le pays, mais, à titre d’exemple, McDonald’s a abandonné le marché islandais pour des problèmes de Supply Chain et de même pour Quick en Algérie (entre autres raisons).
6. Sous-estimer les coûts liés au développement international. Le Cap, Bangkok ou Santiago du Chili peuvent sembler des destinations attractives pour votre concept mais un simple aller-retour risque de vous coûter les royalties d’une unité pendant un an ! Et je ne vous recommanderai sûrement pas, si vous y ouvrez quand même, de réduire la fréquence de vos visites pour tenter de minimiser les coûts ! J’ai connu un master franchisé qui n’avait pas visité pendant presque10ans l’une de ses unités en propres qui se trouvait aux Açores . . . Miraculeusement le concept n’avait que très peu dévié !
7. Forcer le développement au détriment de la rentabilité des unités. Si le Master Franchisé ne pourra pas couvrir ses coûts de structure avant d’avoir atteint un certain nombre d’unités (vous devez le lui dire et il doit l’accepter), chacun des points de vente doit être rentable ou au moins couvrir ses coûts très rapidement (cash break even) sinon, c’est la catastrophe assurée à moyen terme; et probablement un conflit avec votre Master.
Rousset Conseils inspirés de
12 WAYS TO FAIL AT INTERNATIONAL FRANCHISING
